A pandemia ampliou a necessidade da Ericsson provocar uma mudança de paradigma na sua cultura de liderança. Priyanka Anand, Vice-Presidente e Chefe de Recursos Humanos e Linda Lindberg, Vice-Presidente e Chefe de Gestão Comercial da Ericsson Market Area South East Asia, Oceania e Índia, partilham como ajudaram os seus líderes a evoluir para treinadores fortes.
Este artigo foi da autoria de Kevin Ackermann, Diretor de Soluções de Clientes da LHH e publicado originalmente pela LHH aqui.
Uma pandemia é o momento certo para formar gestores de linhas na cultura do coaching?
No início de 2020, essa foi a questão que os líderes da Ericsson, a icónica empresa sueca de telecomunicações, enfrentavam.
Como muitas empresas, a Ericsson antecipava uma mudança de paradigma na cultura de liderança, com novos comportamentos, mentalidades e competências emergentes para satisfazer novas e muitas vezes imprevisíveis necessidades de mercados e colaboradores. E com tantas restrições ao fluxo normal de comércio, a ênfase no desenvolvimento de líderes caseiros nunca tinha sido tão pronunciada.
Ericsson planeava fazer um enorme programa de desenvolvimento de liderança e coaching para todos os níveis de liderança em toda a região. Mas quando a pandemia atingiu, os 450 líderes que foram o alvo deste programa e os 9.000 funcionários que supervisionaram foram subitamente obrigados a trabalhar a partir de casa.
Fazia sentido prosseguir com a formação
quando os gerentes e as pessoas que geriam estavam tão isolados uns dos outros? Muito rapidamente, a liderança de Ericsson determinou que não só fazia sentido, como era essencial.
“Sabíamos há algum tempo que queríamos ajudar os nossos líderes a evoluir para treinadores fortes”, disse Priyanka Anand, vice-presidente e chefe de recursos humanos da Ericsson Market Area South East Asia, Oceania e Índia. “Quando a pandemia atingiu, ficou logo claro que isto não ia desaparecer tão cedo. Também começámos a perceber que ajudar os nossos líderes a lidar com o stress e a ansiedade que os seus colaboradores estavam a passar era muito importante.”
No passado, muitas organizações teriam olhado para seminários de resiliência ou mudança de gestão quando confrontados com um desafio operacional como a pandemia. No entanto, Anand disse que havia uma forte sensação de que dar aos líderes alguma visão sobre a cultura do coaching poderia fazer mais do que apenas acalmar os nervos perante uma situação enervante.
O programa que tinha sido desenhado em parte antes do aparecimento da pandemia focou-se em cinco objetivos fundamentais:
- Aumentar a capacidade de tomar decisões corajosas e baseadas em factos.
- Aumentar a empatia para diferentes perspetivas e abordagens.
- Aumentar a cooperação entre empresas.
- Aumentar a capacidade de executar decisões rapidamente.
- Aumentar o apoio a um “ambiente de diálogo”.
A cultura do coaching, diz Anand, era um caminho claro para ligar todas estas prioridades. “Queríamos ajudar os nossos líderes a serem treinadores fortes”, disse. “Para ajudar os seus funcionários, precisávamos que estes líderes fossem mais empáticos. Para isso, precisávamos que soubessem que nem sempre tinham de dar conselhos; às vezes ouvir é a coisa mais importante que podem fazer. E isso ajuda a criar um ambiente onde os colaboradores se sintam seguros para falar e expressar-se.”
Linda Lindberg, Vice-Presidente e Chefe de Gestão Comercial da Ericsson Market Area Sudeste Asiático, Oceânia e Índia, disse que a estratégia por trás da utilização da cultura de coaching para ajudar os gestores a navegar na pandemia e apoiar os seus colaboradores foi uma tentativa de “levar o desenvolvimento da liderança para um contexto mais sustentável”.
A Ericsson realizou uma pesquisa durante a primavera para descobrir como todos se estavam a manter sob o stress e a tensão do trabalho virtual. “Os resultados mostraram que os níveis de stress estavam em todos os sentidos”, disse. “Sabíamos nessa altura que as capacidades de treinador os ajudariam a abrandar, sintonizar as preocupações de outra pessoa, permitindo-lhes ainda tempo para se envolverem nos seus cuidados pessoais.”
Embora o objetivo do programa de cultura de coaching fosse claro, o método para a entrega da formação não seria um desafio. Lindberg disse que, como uma empresa de telecomunicações que estava a realizar um trabalho heroico para manter as pessoas ligadas durante a pandemia, os funcionários da Ericsson estavam muito confortáveis em adaptar-se à tecnologia virtual. Isso significava que estavam igualmente confortáveis a trabalhar ou a aprender num ambiente virtual, acrescentou.
“O investimento digital sempre fez parte do nosso ADN”, disse Anand. “É sempre o top of mind no nosso planeamento, e estamos sempre a olhar para formas de evoluir a nossa capacidade digital. Assim, as pessoas ajustaram-se à natureza virtual das oportunidades de aprendizagem.”
Mais de 450 gestores assistiram a uma série de sessões virtuais de “teaser”. Depois, os gestores foram convidados a inscreverem-se para uma série de sessões intensivas sobre cultura e competências de coaching. Quase três quartos dos que assistiram aos teasers acabaram por optar por participar no programa.
Além disso, os participantes foram encorajados a participar em “clubes de treinadores” onde podiam praticar as suas conversas de treinador. “Aprender teorias é bom, mas é preciso mergulhar e fazê-lo e colocá-lo em prática antes que se torne parte de si”, disse Lindberg. “Esses clubes de treinadores criaram uma enorme envolvência com a formação. Ajudou-nos a desenvolver esses músculos internos em torno das capacidades de treinador.”
Os resultados iniciais do programa foram impressionantes. Uma forte maioria dos participantes classificou como “muito bom” as suas sessões de coaching em grupo, disse Lindberg. E sete em cada 10 participantes relataram que o seu desempenho tinha melhorado em resultado deste envolvimento no programa.
No final, o programa de coaching serviu dois grandes objetivos para a Ericsson, fornecendo aos gestores as ferramentas e a mentalidade necessárias para lidar com o atual ambiente de trabalho virtual. No entanto, foram identificados outros benefícios a longo prazo.
“Sempre falámos sobre a importância da responsabilidade nos nossos líderes”, disse Lindberg. “A melhor forma de permitir a prestação de contas é através de competências de coaching. Quando os seus líderes percebem que estão a ser responsabilizados, isso despoleta algum orgulho. Permite que todos possuam os seus resultados. E permite-lhes crescer como líderes e construir força de apoio para a empresa. É literalmente uma cultura onde os líderes estão a construir outros líderes, a preparar-se e a prepará-los para papéis futuros.”